人人都想有所成就，想為生命留下什麼，怎麼才可以圓夢？史丹佛前校長 漢尼斯John L. Hennessy於其著作《這一生，你想留下什麼？史丹佛的10堂領導課》的序文，略述他的生命經驗，值得鑑借。另有四篇文章由人格特質、誠信、利他等角度切入，以供同學參考。
1.《這一生，你想留下什麼？史丹佛的10堂領導課》序/導讀
2.洪蘭／成功的關鍵：必備熱情與毅力 2018-12-14 聯合報
3.名家縱論／共好 不能自己好就好 徐重仁（商業發展研究院董事長） 聯合報 2016-07-24
4.信值…取決如何行使自由 黃賀 聯合報 2017-03-25
5.盛治仁／勝利站後面 危險站前面 2018-12-08聯合報
John L. Hennessy簡介：史丹佛校長漢尼斯寫給數位世界下的你，未來的處世指引先懂得管理自己的人生，才能領導別人。漢尼斯擔任校長長達16年，是美國大學校長平均任期的兩倍。帶領史丹佛名列大學排名Top 10，並被《富比士》評為「全美頂尖大學第一名」。他三度進出矽谷，對學術與產業的貢獻甚巨，不只是圖靈獎得主，更有「矽谷教父」的讚譽。
《這一生，你想留下什麼？史丹佛的10堂領導課》 Leading Matters: Lessons from My Journey原文作者： John L. Hennessy
1.《這一生，你想留下什麼？史丹佛的10堂領導課》序/導讀 摘自：https://www.books.com.tw/products/0010806938
【前言】二十一世紀領導本質的轉變
把你的好名聲當成是你最貴重的珠寶，因為聲譽就像一把火，只要點燃，就能一直燃燒，一旦熄滅，卻很難重燃。要獲得美名，最好的方法就是，努力變成你渴望成為的樣子。—據說出自蘇格拉底(Socrates)，實際出處不明
很少人能夠完全依照計畫演繹人生。如果幸運，倒也是件好事，我自己就可印證這點。
從某個角度來看，我已實現夢想。我和高中女友安德莉雅結為連理，至今依然恩愛，還有兩個好兒子。我一生潛心於計算學領域的研究，這股熱情始於高中時代。而且，我在一所世界名校擔任教授，已經長達四十個年頭。當我還是個大學新鮮人，我的志向就是當教授。
二十五歲那年，史丹佛大學電機系邀請我擔任助理教授時，我的夢想已然成真。當時，我立即就答應了，雖然其他學校提供的待遇更優厚。跟安德莉雅結婚以及到史丹佛任教，是我此生最好的決定（而老婆又比工作重要）。
如果那時你問我，有什麼樣的人生計畫？我會告訴你，我希望在一所學校教一輩子，幾十年後退休時，最好能得過幾個教學優良的獎項和研究殊榮，發表幾篇重要論文，或許再拿到一、兩項專利，取得榮譽教授的頭銜。
這的確是個美夢，但我懷疑自己能否走得無怨無悔。事實上，四十年後，得天下英才而教之，仍是我人生一大樂事，我也愛跟學生、同事一起腦力激盪。但世事難料，我誤打誤撞創立了一家公司，於是生涯出現大轉彎，最後走上領導之路，而且一走就是二十五年。
本書就是我這一路走來得到的領悟和教訓，包括我早年的教學經驗，以及後來創業的歷程，但大部分來自過去二十年，在領導之路上的修練。我講述的這些故事，說明了哪些方法對我很有用，不過它們有時也會失靈。其中某些心得，可以直接用於企業界，或是學術界與非營利組織，不管對什麼樣的機構，應該都有參考價值。就領導而言，我是從基層做起，最後立於整個大學機構頂端，因此，我在領導和管理上的經驗，可供各階級的領導者做為借鏡。的確，當你在大型組織中爬得愈高，危機來得愈快、也愈大，但是難題及最佳因應方法，卻大致相似。
正如艾薩克森在序言中提及：「領導沒有公式。」我也不相信，除了清楚易懂的經典原則外，並沒有什麼金科玉律。因此，我將提出領導的十項要素，並配合一連串的故事，說明它們如何在關鍵時刻發揮作用。希望這些想法，能幫助每一個有心的領導人。
切入主題前，請容我介紹一下自己的背景。一九七七年，我加入史丹佛大學時，矽谷與資訊時代才剛起步，蘋果也只創立滿一週年，英特爾（Intel）仍是一家小公司，主要製造記憶體晶片。個人電腦、網際網路、全球資訊網和行動電話都還沒誕生。我一邊教書，一邊做研究，焦點都放在超大型積體電路，以及逐漸嶄露頭角的微處理器。當時我也參與了兩家新創公司的團隊，特別是吉姆‧克拉克（Jim Clark）的視算科技（Silicon Graphics），不過主要還是以教職為重。
正如第二章〈真誠與信賴〉所述，改變我職涯軌跡的關鍵，就是我利用一九八一年到一九八四年在史丹佛的研究結果，與人共同創立了美普思科技（MIPS Computer System，後改名MIPS Technologies）。我向史丹佛申請休假，專心經營公司，即使後來回到學校，還是為它奉獻出不少時間，以及好幾個暑期。儘管我好幾次想辭去教職，留在公司，但始終放不下學生和研究，最後決定以史丹佛為家。
從創立美普思到首次公開募股成功，這五年的歷練讓我脫胎換骨。經歷多次危機的考驗，我更加懂得因應類似的挑戰。此外，我看著一個堅定不移的小團隊，透過創新事物改變世界。因此，我開始有了野心，想看所屬的系所、工學院和學校，為世界帶來更大、更多的正面影響。我大可回去當教授，在我看來，對個人來說，這是最崇高、也最有收穫的工作；然而，我卻踏上了一段長達二十多年的領導之旅。
起先，我的領導職責並不繁重，擔任的是計算機系統實驗室的主任。這是個跨學科實驗室，由十五位計算機科學和電機工程的教職員組成。我負責招募優秀的新同事，提供指導和支持。一九九四年，我受邀擔任計算機科學系主任，但仍有餘裕教課，帶領研究團隊做些有趣的事。
兩年後，我被任命為工學院院長，責任更大了，帶領的教職員從三十五人增為兩百多人。不過，同事都是工程師，我們使用相同的語彙，衡量成功的標準也都差不多。我熱愛這份工作，而且我的太太至今依然堅持，我從事過的眾多職務中，這份工作最好。為什麼？這是因為我可以認識學校所有教職員，了解他們的研究為何。每次學校聘任新的教授，我都會親自迎接，歡迎他們加入本校。同時，我每一學年都能開一門課，指導幾個博士班學生。
然而三年後，一切都改變了。一九九九年，校長格哈特‧卡斯帕（Gerhard Casper）請我接替康朵麗莎．萊斯（Condoleezza Rice）的職務，出任教務長。這個職位等同大學的執行長，我一則以喜，一則以憂，畢竟這是很大的晉升。
沒想到，我才走馬上任幾個月後，學年一開始，卡斯帕校長就宣布，他要在該學年末卸任。我擔任教務長期間，與卡斯帕校長密切合作，專心因應重大挑戰，也因此認識了工學院以外的同事。說實話，我還在摸索、適應這個充滿挑戰的新職務。然而，從十月到翌年三月，董事會在多方諮詢，並與校長遴選委員會開了多次會議後，邀請我出任史丹佛大學第十任校長，任期始於二○○○年秋天。
儘管資格審查過關，我還是有點意外，而且惶惶不安。畢竟我才四十七歲，擔任大型機構高階主管的經驗不多，駕馭龐大行政組織的知識也很有限。我擔心會讓大家失望，但又很心動，這項挑戰有機會使一個機構更上一層樓，而且它有恩於我。我想，如果我謙卑看待自己的技能，秉持科學家實事求是的精神，加上有出色的團隊為後援，也許有希望成功。
雖然我有矽谷的工作經驗，在史丹佛也有很多同事好友，但除了卡斯帕校長，以及學校董事會幾位成員，周遭沒有太多長輩可以請益。因此，我做了優秀研究人員都會做的事：開始閱讀以領導為題的書藉，特別是偉大領導人的傳記，藉此了解他們如何成長、與人合作，以及克服逆境（詳見後記列舉書目）。我也下定決心常保有好奇心，把興趣從科學與技術擴展到其他領域，例如人文學科、社會科學、醫學與藝術。
我是成功的大學校長嗎？我是否已經成為偉大的領導人？我們的團隊是否讓這所優秀的大學更上一層樓？這不是我一個人說了算的。我和教務長約翰‧艾奇曼迪（John Etchemendy）都認為，要衡量我們是否成功，最重要的指標是人才的素質，亦即組成這所大學的全體師生。要衡量人的素質很困難，不像計算興建多少設施，或是募集多少資金那樣容易。不過，二○一六年八月，我卸下校長職務時，根據大多數的師生品質衡量標準，例如最佳大學排行、學生表現和註冊率，史丹佛都堪稱全球頂尖大學。此外，我們也在跨學科研究和教學領域，建立了領導地位，這是我和教務長在上任之初設定的目標（詳見第七章）。我們成功的關鍵在於，兩人合作任期長達十六年，約是一般大學校長任期的兩倍。
不管如何，故事應該到此為止。有什麼事能比管理史丹佛大學更具挑戰性和影響力？我現在是Google、思科（Cisco）及幾個重要基金會的董事。當然，除了這些工作，我或許能再教上幾門課，為這有點意外的職涯，寫下不錯的結尾。
然而，這時發生了一件相當不可思議的事：我認為有必要為這個世界，培育新一代的領導人，這個想法得到菲爾‧奈特（Phil Knight）的支持，很快就實現了。他是美國頂尖企業領袖、NIKE的創辦人，我們共同推出奈特－漢尼斯學者獎學金計畫（Knight-Hennessy Scholars program)，提供來自全世界一百名學生全額獎學金，到史丹佛就讀研究所，致力研究全球貧困、氣候變化等重要課題。這是自羅德獎學金（Rhodes Scholars）創立後，一百多年來最有野心的領導人才培育計畫。
奈特－漢尼斯學者獎學金計畫帶我回歸初心，再次作育英才、開創事業。我必須從頭開始推動計畫，思考如何教導一群優秀的學子，引導他們成為未來的全球領導人。
不用多說，我再次展現優秀科學家的典範，自我教育、研究領導這項課題。我重訪書架上的老朋友，向成功的領導者求教。他們已經在過去二十年內，成了我的好友與熟人。此外，我也得以利用這個機會，初次回顧自己的領導生涯。
我發覺我對領導的了解，和很多流行的觀點大有不同，有些甚至跟一般人對領導的直覺背道而馳。於是，我開始探討高績效領導的幾個關鍵層面：堅實的原則基礎、對原則堅持不懈，以及一套方法，可以改造組織、讓它更進一步。本書前四章都聚焦在基礎上：謙卑、真誠、服務精神與同理心，有些與僕人式的領導有關，但在我看來，這些原則對改變組織的領導力至關重要。
第五章〈勇氣〉將這些原則，結合組織變革的方法，既是偉大領導人的特質，也是面臨挑戰之時，必須採取的行動。勇氣能使領導人在困境中堅持正道，必要時大刀闊斧改變路線。勇氣倚仗的是領導的基本原則，以及組織的核心使命。
後五章描述的是我用來創造轉型變革的方法，使我帶領的機構爬上新高度。這些章節涵蓋我們對大學未來的願景，以及如何讓史丹佛社群的所有成員齊心為此努力。各章焦點如下：協作、創新、求知欲、說故事，以及創造永恆的變革。
史丹佛大學已有百年以上歷史，要使這所老學校轉型，需要有讓人信服的願景、使命必達的團隊，以及確保轉型能長存的計畫。我們為史丹佛規劃了宏大的願景，雖然前四章講述的基本領導原則，對計畫的發展與執行至關重要，我還是必須依循後五章闡述的領導方法執行，才得以實現目標。
在史丹佛大學之外，我和奈特很擔心在政府、企業和非營利組織中，日益嚴重的領導危機。從國家失靈到內戰、饑荒、獨裁者在開發中貧窮國家斂財、仇外和種族主義等問題，顯而易見。在企業界，我們也可看到領導人拉著公司誤入歧途，例如久遠的安隆（Enron）弊案，和世界通訊公司（WorldCom）的會計醜聞，新近的也有富國銀行（Wells Fargo）做假帳，和福斯汽車（Volkswagen）的排污造假事件，這類案例可說不計其數。非營利組織也不能免除危機，大專院校體育校隊醜聞頻傳，與學校的崇高教育使命，形成鮮明對比。
不管是在政府、商業界或是非營利組織，這些問題大抵源於領導基礎薄弱：領導人重視個人利益，勝過組織福利、員工和顧客權益。
很多領導人無法帶領組織執行必要的轉型，原因在於他們不會評估狀況，或者更有可能是根本不知道方法。現今，世界變化的腳步愈來愈快。無論組織的基礎多穩固、歷史多悠久，如果要在二十一世紀存活、甚至屹立不搖，都必須不斷求新求變。
萬一領導之路走偏了，要如何修正？我寫這本書的原因之一，是為了分享我的發現給各位讀者，以及奈特－漢尼斯學者獎學金計畫培育的領導新血，並希望在我百年之後，此書能供後人參考。但其實真正的初衷是為了自己，我想整理自己領導方面的學習心得，畢竟有些是苦學而得。同時，我也想利用這個機會，從不同且相較超脫的角度，審視職涯中的重要事件。但更重要的是，我希望藉由本書的出版，促使更多人探討二十一世紀領導本質的轉變。從某些方面來看，這將有助於世人了解奈特－漢尼斯學者獎學金計畫。
親愛的讀者，我很榮幸為你獻上這本書。雖然身為作者的我，最先懷抱的是不同的夢想，但一路走來充滿挑戰，也同樣獲益良多。儘管人生之旅不免會有意外，但願你也能和我一樣，擁有歡喜、圓滿的人生。 §§ 回頁首
2.洪蘭／成功的關鍵：必備熱情與毅力 2018-12-14 聯合報
一九八八年諾貝爾物理獎得主萊德曼（Leon Lederman）在今年十月三日過世了。這個消息除了物理學界，好像沒有很多人注意到。其實，他是「功課不必很好，只要有熱情、有毅力就會成功」的最好例子。
一九二二年，萊德曼生在一個從烏克蘭移民到紐約的猶太家庭中。那個年代的美國人其實相當歧視猶太人，所以他並沒有很多機會去接觸課本以外的東西。大學畢業後去當兵，二次世界大戰結束後，他用美國退伍軍人的就學優惠法案（GI-Bill）進入哥倫比亞大學物理所就讀，後來進入費米實驗室，最後拿到諾貝爾獎。
他在拿到諾貝爾獎後，有一天，一個芝加哥大學的學生問他：「您是什麼時候知道您是拿諾貝爾獎的料？我很用功，但成績拚不過我的同學。假如我不是諾貝爾獎的料，不如早一點投入職場，以芝加哥大學的校譽，我可以找到一個朝九晚五薪水不錯的工作，只是我心中並不想如此過一生。所以我想知道，您怎麼知道您可以成為科學家？」
萊德曼的回答出乎人們對諾貝爾獎得主的看法。
他說他高中成績不好，總在Ｂ＋和Ｂ－之間徘徊，大學念的是校風強悍的紐約市立大學（因為免費），功課還是Ｂ，只是他對所有不知道的東西有求知的熱情而已。他一直不知道自己要做什麼，即使當了三年兵，還是不知道，但是因為他最好的朋友去念了研究所，他就跟著去念。在那裡，他接觸到了一個全新的世界，點燃了他對知識的熱情，所以當別人回家休息了，他還在實驗室繼續工作，每天廢寢忘食，不知東方之既白，最後拿到了諾貝爾獎。
他說只要肯做，大部分人都可以找到薪水不錯的工作，但是要問你自己，你人生的目的是什麼？你對生命的要求是什麼？如果你能早上眼睛一睜開就迫不及待的要進實驗室，晚上精疲力倦才要回家，心中想的不是加班費而是實驗的結果，你就可以投身科學領域。科學家是個薪水低，工作時間長，沒有紅利，全年無休的行業，但是它帶給你的滿足不是金錢可以衡量的。至於我是什麼時候知道我是諾貝爾獎的料？是當他們唱我的名字，叫我上台去領獎的時候。
他的回答使我在看過這篇文章卅年後，仍然記得。尤其最後一句「當他們唱我的名字，叫我上台去領獎的時候」。如果做研究不是為了求知求真，而是為了求名求利，就難怪有這麼多論文抄襲或假論文的事件出現了，講起來這些人不配稱為科學家。
此外，很多人迷信天賦，所以那個學生才會這樣問。但是沒有什麼叫天才，放對了niche，讓自己的能力能夠發展出來就是天才。
成功的人不是最聰明的人，卻是對工作充滿熱情，不計成敗的人。成功沒有捷徑，熱情與毅力是通往成功唯一的途徑。萊德曼的逝世使世界少了一個科學家，對我來說，少了一位人師。 §§ 回頁首
3.名家縱論／共好 不能自己好就好 徐重仁（商業發展研究院董事長） 聯合報 2016-07-24
在台灣職場，如果新人報到第一天，要他去掃街道，去附近鄰里挨家挨戶拜訪，不少人應該會覺得莫名其妙吧。為何不是坐在辦公桌好好熟悉一下業務，而是做一些看似不相干的敦親睦鄰。
在日本，有一家「大里不動產」，位在千葉縣大網白里市，員工數僅約五十名，規模不算大，但員工一大早上班，不是先進辦公室，而是到白里市的車站、街道集合，先掃地再說。
有的員工主動穿上指揮交通的服裝，疏散家用車不要開進公車道，避免公車無法進站，造成路段塞車。另外幾批員工，則換上清掃服裝，按街道順序，一條街一條道沿路掃乾淨。
大里不動產的員工一開始做這些事情時，該區域的居民都心生懷疑「到底他們意有何圖？」為什麼沒事不像別家不動產那樣發傳單、推薦房屋租售就好，而是要掃街道維護居家整潔，甚至後來還辦社區活動，把公司會議室當作社區教室，邀集鄰里鄉親一起跳早操舞。
我拜訪這家企業前，也是充滿好奇，因為包括鄰里街道清掃之外，員工一早進辦公室，還要花卅分鐘打掃辦公室，甚至把鄰里活動排出日程表，每天要掃哪些街道，要辦哪幾場文藝交流活動等，全部就像公司會議行程表，被詳細地刊載出來，員工工作時間有超過四成，幾乎都在掃地或參加鄰里活動。
大里不動產創辦人野老真理子的企業核心理念，是「解決地方課題，是經營者的職責」，她說一開始做社區活動、清掃時，居民也很冷漠，覺得這家新公司葫蘆裡不知賣什麼藥？並不是太熱中理會他們。
野老真理子則認為真心不騙，只要是發自真心對待居民、愛護企業所在地的環境，一定可以讓大家感受到他們的「誠意」。也就這樣，每天掃地、每周辦鄰里活動、一年辦了二八三場地方活動，終於打動居民。自此大里不動產儼然成為該地區居民的交誼站，對大里的員工不像是客戶關係，反倒成為朋友般時常噓寒問暖，生意也總是「自動找上門」。
講這麼一段故事，要凸顯的是，「共好」這兩個字的實際含義。
當企業誠心為客戶著想，先讓客戶好；客戶絕對感受得到，等時機成熟也會有所回饋，這是人與人相處很自然地互動。且當經營者用真心在做對社會有益的事，員工跟著親身執行，久了就養成了習慣；因為天天掃地，員工自然而然就知道要保持環境乾淨，在公司如此，在鄰里走動時也如此。
共好的架構，包括顧客、員工、企業、地方四方都好，進而成為地方貢獻與企業永續經營的正向循環。共好也是從內而外的善念展現，絕不只是自己好而已，而是別人也要一起好。
很多人說，台灣最美麗的風景是人，對待外國人很有熱情。不過，有些情況卻流露出這種對別人好的好，卻是有選擇性的，例如在捷運上很多人看到長者會讓座，這是禮讓的美德；但一接起手機，講話的音量卻很大，打擾了附近乘客。
共好，不應顧此失彼，要發自內心體貼他人，對他人有耐心，才能逐漸展現真誠，讓對方感受到你真正的好。把共好的精神，放到企業去實現，做得好、連貫地做下去，企業得以永續；但如果把持不住，例如為了向股東有所交代，陷入追求利益的「陷阱」，眼中會愈來愈看重利益，不慎可能就迷失了自己、抹滅了創業初衷。
微熱山丘創辦人許銘仁，原在ＩＴ產業，為了幫助種鳳梨的弟弟和八卦山的鳳梨農夫們找銷售出路，創立微熱山丘，雇用當地員工、選用當地土鳳梨，對待客人則以台灣人情味的待客之道，奉茶並遞上一整塊鳳梨酥，取代切塊試吃的傳統做法；結果一炮而紅，寫下鄉間傳奇。接續還在店面找出空位，讓當地小農可以販售自己栽種的農作物。
起心動念先要為他人的好，最終也得到善意回饋，讓許銘仁在事業也闖出另一片天。所以共好，起初是不能自己好就好；一旦執行下去持之以恆，最終會讓客人及相關夥伴們感受到，「有你真好」。（作者為商業發展研究院董事長） §§ 回頁首
4.信值…取決如何行使自由 黃賀 聯合報 2017-03-25
「顏值」是多數人所重視的，但「信值」（trustworthiness）通常被忽略，信值指一個人值得被信任的程度，由善意、能力、正直三個因素構成。顏值很感性，信值則須理性分析，如果也感性，會出問題的，輕者如警察盤查到大官惹來麻煩，重者如南港女模命案，連性命也丟掉，死者父親痛心地說：「常提醒女兒不要太輕信別人，但女兒單純，認為是朋友就可以信任。」
台灣各界能想到的最應該被信任的職位，都已經或曾經被信值低落者所占據，信任危機嚴重，很多人歸咎於太自由；台灣被評為最自由國家，人們能為所欲為，便覺難以信任。所以，旨在限縮企業主自由的「一例一休」修法迅速通過，醞釀中的國安考慮的法案要限縮通訊與行動自由，也獲不少支持。
然而，自由是人權的靈魂，讓人活得有尊嚴，捨自由以換信任，形同「隋珠彈鳥，得不償失」，我們必須思考兩者得兼之道。
為此，我提出信值原則：「個人自由以不貶損自己的信值為限」，從自己做起，自覺地限制自己的自由。信值原則其實呼應了約翰密爾《論自由》的傷害原則：「個人自由以不妨礙他人的自由為限」，因為個人信值驟降，必造成利害關係人心理上的重大妨礙。
但信值原則比傷害原則有著更高的道德情操，在不牽涉對他人實質傷害情況下，決策者以信值為念，而願意節制自己的自由，依此原則，有責之人自會注意言行與專業形象，有權之人自會慎重使用其資源分配的權力。
信值原則可以推行，因為近年領導學在信任研究上，已釐清信值、正直、謙卑等相關概念的內涵，使得「信值評估與提升」成為一門可修習的功課。基本功課是瞭解信值三因素—善意、能力、正直，必須全盤考慮。換言之，一個人值得信任，是基於「不但對我好，還能把好事做好」的三好，但信任必有風險，信任人須先衡量自己的承受能力。
有責之人若拘泥於對正直的理解就是誠實守諾，在多變環境中可能無法完成任務，故須修習進階「正直」課，理解正直其實是「心有正信、心口如一、言行一致」的完整人格，透過共同價值觀與有效溝通，自己的難處能被體諒而不致信值受損。
有權之人要帶領組織從優異到卓越，更須學習「謙卑」課，謙卑是「接納別人比自己好的意見」，它不會令人舒坦，但是，為獲得真正頂尖人才的信任，領導人謙卑是不二法門。
人生的快樂，莫過於被人信任因而得到友誼愛情，人生的幸福，莫過於遇到許多值得信任的人因而得以安居樂業，都取決於我們行使自由時的一念之間，那是信值之念。 §§ 回頁首
5.盛治仁／勝利站後面 危險站前面 2018-12-08聯合報
最近閱讀了「這一生，你想留下什麼？」一書，作者約翰漢尼斯（John L. Hennessy）在史丹佛大學擔任了十六年校長，在任教職的長休假期間也同時成功創業，目前擔任Google母公司Alphabet的董事長。他以長期擔任機構領導人的經驗，寫下這本書分享他的領導哲學，由於他的經驗和觀點涵蓋了學術行政和商業管理兩個迥然不同領域，分享的心得讀來格外受用。
一個重要心得，就讓我想起過去讀過幾位成功領導人自傳，發現他們有個共同特質，就是又謙卑，又自信。一個好的領導人，往往能夠同時具備這兩個看來矛盾的特質。帶領百年紙廠Kimberly-Clark轉型為生產消費者產品Kleenex的Darwin Smith是一例，用堅強的意志力一邊治療癌症，一邊帶領公司轉型，但是對外從不居功，不談自己，是例一。華盛頓郵報的Katharine Graham力抗政府壓力揭發國防部機密文件和水門案，但後來被問到成功原因時，不斷提到運氣，也把功勞歸給他人，為例二。林肯虛懷若谷，但他意志堅定、目標遠大，為例三。
本書作者進一步闡述這個特質，真正的自信來自於真實地瞭解自己的能力和個性，同時看到自己的優點和缺點，才不會變成只看到優點的傲慢。真正瞭解自己之後，才能謙卑地看到自己的弱點，然後設法補強。如此，自信讓我們謙卑，謙卑讓我們產生自信。作者也自承雖然性格謙遜，但內心卻是好勝又有野心，但重點是要為他人和團體的利益而努力，把野心放在發揮正面影響力，讓社會變得更好上。
書中引述曼德拉的一句話：「慶祝勝利或是有好事發生時，我們最好站在後面，讓別人在前面。但要是碰到危險，我們則必須站在最前面。如此，人們才會欣賞你的領導力。」這個要求很違反人的天性，但是要做一個好的領導人，要有肩膀扛起責任，要有度量分享榮耀。領導，其實也就是服務。
他在書中強調的成功領導重點大致可以分成兩個部分，一個部分在於原則：謙卑、真誠、服務與同理心，另一個部分在於方法：協作、創新、好奇心與說故事。原則和方法，則是以勇氣來加以貫穿結合。當中的每一項特質，都有實際發生的精彩故事做為案例來說明。
漢尼斯誠實分享他創建MIPS公司時面對的挫折，擔任校長時在史丹佛推動紐約校區計畫的失敗等經驗。失敗並不可怕，只要能夠不被擊倒，能夠學習教訓並盡快復元。他提醒一個好的領導人，對失敗的瞭解，往往要比對自己成功的原因還要來得透徹，例如艾森豪在諾曼第登陸前夕就已經先寫好了失敗聲明。從很多的例子裡我們可以看到作者並不是在打高空，而是確實實踐了這些原則。
一個人到了越高的領導職務，事實和數據變得越不重要。領導人的責任反而變成要突破事實和數據的限制，為複雜的問題找解決方法，並思考各種方法，來創造普遍認為不可能的願景。在心態上，不要太刻意在意能留下什麼，否則反而會患得患失，什麼都不敢做。只要盡自己的能力，希望能正面影響世界，就是最好的人生策略。 §§ 回頁首